Il magazzino, baricentro della Supply Chain
― Una riflessione approfondita sull'assetto della propria supply chain consentirebbe alle aziende di ottimizzare e ottenere benefici a due cifre, con sforzi calcolati

Qual è il significato della parola ”innovazione” per le principali supply chain italiane?Quanto è convinto il management dell’importanza di queste iniziative e quali sono i freni all’innovazione?
Quali strumenti vengono scelti?

Domande come “Dovrei farlo? Mi aiuterà ad avere più clienti? I clienti pagheranno di più con questo servizio?” sono all’ordine del giorno per un board che si trovi a gestire i più diversi flussi logistici e ad avere a che fare con una complessa supply chain.
La domanda più ricorrente riguarda sempre come calcolare il ritorno dell’investimento utile per monitorare le merci. E la risposta al quesito, che ancora non è stata trovata – o per lo meno non univoca -, trasforma inevitabilmente la gestione in una sfilza di compromessi e un minimo di contributo necessario solo per fare funzionare le cose.

Per fare un buon lavoro in questa direzione, bisogna partire dalla convinzione che le condizioni operative che sono di cornice alla supply chain sono soggette ad un continuo cambiamento. Le rotte commerciali si modificano insieme ai mercati di sbocco e con essi, i nuovi assetti organizzativi e tutti questi fattori contribuiscono a cambiare sia l’entità che il baricentro dei flussi logistici.

Ecco perché occorre sempre, oltre a misurare i KPI, anche chiedersi se la dimensione, la localizzazione ed il numero di magazzini è sempre e ancora coerente con il proprio business.
Il punto di partenza di una simile riflessione non può che essere il route-to-market, fondamentale per comprendere se i quantitativi medi per ordine si ridurranno, per capire se aumenterà l’esigenza di consegne con lead time o, semplicemente se è prevedibile e previsto un aumento dei volumi sul canale on-line.

Le capacità di un buon logistico fanno fronte a queste domande, laddove questa figura sia in grado di intercettare l’evoluzione del mercato e valutare l’impatto che avrà sul modello distributivo. Un logistico degno di chiamarsi tale, non potrà che proporre un set di alternative in grado di contemplare sia gli aspetti economici che quelli legati più strettamente alla supply chain. C’è da chiedersi quanto è o sarà resiliente la supply chain dell’azienda.

Ma per far si che le analisi siano reali e facilmente riconducibili a dati qualitativi rilevanti, occorre una seria analisi dei flussi che attraversano la supply chain. Uno sforzo che va compiuto in molteplici direzioni: sia in termini geografici che dimensionali e temporali senza dimenticare di mantenere un’ottica previsionale, tenendo come parametro di riferimento i 3 o 5 anni, compatibilmente con le durate dei contratti di outsourcing logistico.

Solo successivamente, potranno essere quantificati i costi complessivi e sarà possibile fare una stima delle prestazioni di servizio in modo da evitare la ricerca di una soluzione a basso costo che non si dimostri capace di soddisfare gli standard di qualità del servizio reso al cliente. In termini di puntualità, di completezza, di tempistiche.

Facendo riferimento alla distribuzione nazionale, un dilemma classico è quello legato al numero di magazzini utili a servire un territorio regionale, frammentato e composto come quello italiano. Nel mercato della logistica c’è chi continua ad avere un unico magazzino vicino alla fabbrica o alla distribuzione; chi dispone di più magazzini per avere magari un ritorno di visibilità all’interno di aree di mercato più promettenti. La scelta dell’assetto è sempre di competenza del board e solitamente concordata con l’intera direzione commerciale considerato l’impatto sul servizio che si offre e sull’impiego di risorse.

Se per un verso la soluzione che che prevede più magazzini è quella che maggiormente riscontra il piacere del commerciale che può quindi promettere tempi minori di consegna e standard sulle tempistiche uguali per tutti i clienti, dall’altro, i maggiori oneri finanziari connessi allo stock e al processo di replenishment non possono essere elusi.

In conclusione, fare da soli e in poco tempo non è mai un progetto semplice. Ma è sempre meglio scegliere e riuscire ad attuare una gestione più predisposta ai cambiamenti che pentirsi in un secondo momento del fatto che la propria operatività non si traduca in benefici a due cifre per mancanza di flessibilità o peggio, per il mantenimento dello status quo.